Strateško odlučivanje: proaktivan pristup u ostvarenju poslovne vizije

12 avg 2016

Menadžeri koji su danas uspješni i koji žele da budu uspješni i sutra jesu oni koji su spremni da rade na sebi. Mnoge organizacije, unutar pojedine branše, imaju zajedničke karakteristike, ali ono što ih suštinski, bitno, razlikuje jeste poslovna vizija i strateški pristup u njenom uspješnom ostvarenju. Ostvarenje vizije pred donosioce strateških odluka postavlja brojne izazove. Kako pristupiti strateškom odlučivanju, zašto izabrati proaktivan pristup upravljanju promjenama, te u kojoj mjeri demokratizacijom procesa odlučivanja podstaknuti ostvarenje organizacijskih i pojedinačnih ciljeva, neka su od pitanja koja je potrebno razmotriti. Šta je potrebno, u strateškom odlučivanju, poduzeti kako bi potencijalni sukobi interesa bili blagovremeno harmonizirani, a organizacijski ciljevi pojedinaca i organizacije, kao cjeline, ostvareni. Da li autokratski način odlučivanja doprinosi pozitivnim promjena ili se upravljanje promjenama efikasnije realizira primjenom demokratskog stila odlučivanja. U kojoj mjeri nastojanja pojedinaca da podrže ostvarenje organizacijskih ciljeva, u većoj ili manjoj mjeri, utiče na pozitivne promjene pri ostvarenju poslovne vizije, trebalo bi da bude ključno za afirmativno propitivanje strateškog menadžmenta i prepoznavanju konkretnih situacija pri realizaciji vlastite poslovne vizije.

Definicija strateškog odlučivanja

Odlučivanje je proces iznalaženja većeg broja inačica (alternativnih) rješenja nekog problema ili stanja radi kojeg je proces i pokrenut. Imajući u vidu da je strateški menadžment primarno orjentisan na vanjsko okruženje i da u skladu sa očekivanim promjenama u njemu kreira odgovarajuću unutrašnju organizaciju, to je jedino moguće postići kontinuiranim donošenjem odgovarajućih strateških odluka. Ukoliko strategiju definišemo kao plan aktivnosti koje je potrebno ostvariti, kako bi se postigli unaprijed definisani poslovni ciljevi kojima organizacija teži, onda strateški menadžment po pravilu čine donosioci strateških odluka čije sprovođenje treba da objebjedi postizanje poslovnih ciljeva organizacije.  S obzirom da sve strateške odluke u sebi neminovno sadrže elemente rizika, koji se ogledaju  u vjerovatnoći ishoda ( provedbe i  rezultata) donesene odluke i sredstvima koja će se koristiti za postizanje očekivanog ishoda, to je procesu donošenja strateških odluka moguće pristupiti: optimistično tj. sa pozicije motiviranja i samouvjerenosti u ostvarenje ciljeva i pesimistično tj. sa pozicije straha od mogućih gubitaka uslijed neostvarenja ciljeva i demotivirajuće za organizaciju i pojedince u njoj. Bez obzira na izbor stajališta, za strateško odllučivanje od posebnog značaja je upravljanje sukobom interesa, naročito tokom strateških promjena kada mogu biti značajnije ugrožene određene interesne skupine i/ili interesi pojedinaca.

Strateško odlučivanje obuhvata: strateško razmišljanje, oblikovanje strategije i stratešku promjenu.  Strateško razmišljanje zavisi od snaga i ograničenja ljudskog uma , a odražava se kroz kongitivne:

  1. aktivnosti – predstavljaju mentalne zadatke kojima se povećava znanje donosilaca odluka
  2. sposobnosti – predstavljaju stepen do kojeg je ljudski mozak ograničen (npr. trenutna znanja)
  3. mape – predstavljaju pojednostavljene modele funkcionisanja svijeta.

Oblikovanja poslovne strategije, kao jedna od aktivnosti strateškog menadžmenta, pretpostavlja visok stepen suptilnog i kreativnog promišljanja u iznalaženju i oblikovanju načina organizacijskog ponašanja. Oblikovanu strategiju, kao kreativno razmišljanje, neophodno je i materijalizirati u realnim poslovnim okolnostima i trenutnom okruženju.

Suvremena ekonomska stvarnost i okruženje podrazumjeva kontinuirane promjene, a strateška promjena podrazumijeva donošenje strateških odluka koje će imati dugoročne posljedice na organizaciju  i koje  proizvode kulturološke i kognitivne promjene u organizaciji (npr. demokratizacija odlučivanja  i sl.).

Proaktivni pristup u upravljanju  pozitivnim promjenama

Strateška promjena, naročito u dijelu organizacijskih promjena, bazirana je na izgradnji budućnosti zasnovanoj na prethodnim, obično uspješnim, iskustvima. Znajući da je za održanje liderske tržišne pozicije važno kontinuirano inovirati poslovne procese, to je upravljanje pozitivnim promjenama od posebnog značaja za strateško odlučivanje. U kojoj mjeri će do strateških promjena uistinu doći pod dejstvom pozitivnih, a u kojoj mjeri pod dejstvom negativnih iskustava, zavisi od toga da li se promjenama proaktivno upravlja ili promjene upravljaju organizacijom na način da ih se mora „uspješno“ savladati kroz reaktivno djelovanje strateškog menadžmenta.

Šta bi onda, u smislu strateškog odlučivanja, trebalo da znači proaktivno postupati? Prvo, to znači biti pravovremeno informisan. Ne treba zanemariti činjenicu, da uslijed neadekvatnih kongitivnih sposobnosti, određeni broj strateških menadžera pravovremenom informisanju ne posvećuje posebnu pažnju, niti ista ima prioritetni značaja za njihovo postupanje. Međutim, imati pravu informaciju u pravo vrijeme nije dovoljan uslov za proaktivno upravljanje. Ukoliko se ne pristupi realizaciji poduhvata, nova saznanja i informacije sama po sebi nemaju nikakvu, dodatnu, vrijednost za strateško odlučivanje. Tek ukoliko se pristupi realizaciji određenih kongitivnih aktivnosti, na bazi novih saznanja i informacija iz okruženja, učinjen je početni korak ka postizanju konačnog cilja – proaktivno upravljanje pozitivnim promjenama.

Slijedeće što je neophodno za proaktivno upravljanje jeste resurs sa kojim raspolažemo svi, ali vrlo rijetko shvatamo da sa potrošnjom ovog resursa treba biti posebno oprezan. Naime, vrijeme kao resurs blagodat je koja je svima dostupna, ali mali broj pojedinaca i organizacija kvalitetno upravlja sa istim. Jednom izgubljena prilika, za pozitivnom promjenom, neće se više moći vratiti. Naravno, da će uvijek biti neke nove prilike i u budućim vremenima, ali ukoliko propuštanje prilika ili neracionalna upotreba vremenskih resursa postane „loša poslovna navika“, a reaktivno ponašanje pravilo poslovanja, tada se strateško odlučivanje svodi na savladavanje posljedica promjena, a ne na upravljanje organizacijom ka željenom cilju. Propuštanje pozitivnih prilika iz okruženja, u najvećem broju slučajeva, dešava se uslijed neadekvatnih kongitivnih aktivnosti strateških menadžera ( npr. neadekvatan sistem za upravljanje informacijama primjenom ili bez primjene IT-a).

Ukoliko su detektovani potrebni uslovi ( informacija i vrijeme) za proaktivno upravljanje promjenama, neophodno je utvrditi i dovoljne uslove za postizanje pozitivnih promjena. Prvi dovoljan uslov za postizanje pozitivnih promjena jeste uspostava sistema „otvorenog“ komuniciranja. Ukoliko u organizaciji nema „otvorene“ komunikacije, primjenom ili bez upotrebe savremenih tehnologija, rezultati strateških odluka, bez obzira koliko one bile blagovremeno donesene i usmjerene u pozitivnom pravcu, zasigurno će izostati. Nadalje, ukoliko se u organizaciji ne vrši prikupljanje i pohrana podataka, informacija, znanja i iskustava, a strateško odlučivanje svodi na intuitivno – iskustveno, to organizacijski rast i razvoj poslovanja neće biti zasnovano na dugoročno, kvalitetno, kreiranim rješenjima za upravljanje pozitivnim promjenama.

Nadalje, mijenjati strategiju i naknadno donesiti poslovne odluke, bez da se prethodno ostvari pravovremena komunikacija sa svim interesnim stranama u/i izvan organizacije dovodi do nepovjerenja i nepotrebnog jaza u međusobno izgrađene poslovne odnose, bitno utiče na „jasnoću“ početne vizije, a uslijed čega uloge pojedinca u ostvarenju iste postaju nejasno definisane, te se na taj način stvara plodno tlo za dodatni „pesimizam“ u odnosu na procese pozitivnih promjena.

Dakle, ukoliko su pozitivni poslovni ciljevi ostvareni, strateški menadžment treba pronaći adekvatan način blagovremene komunikacije, odavanja priznanja za ostvareni uspjeh svima u/izvan organizacije, ali i prezentirati nove razvojne aktivnosti i buduće pravce strateškog djelovanja. Tek stvaranjem, potrebnih i dovoljnih  preduslova za proaktivno upravljanje, pozitivnim, promjenama biti će moguće pristupiti prediktivnom upravljanju i donošenju stateških odluka na bazi predviđanja budućnosti zasnovane na precizno utemeljenim i mjerljivim pokazateljima.

Poslovna vizija i demokratizacija odlučivanja

Ukoliko strateški menadžment posmatramo kao sistemsko utvrđivanje i izvođenje neophodnih promjena, mjerenje poslovanja organizacije koja se kreće u pravcu svoje vizije, to znači da imati jedinstvenu poslovnu viziju nije dovoljno, podjednako kao što nije poželjno poslovati stihijski i bez kreirane  vlastite, jedinstvene,  vizije odnosno primjenjujući  postojeće organizacijske modele drugih.

Osim kreiranja jedinstvene, poslovne, vizije kao osnovnog strateškog zadatka, neophodno je da strateški menadžment, u suvremenim organizacijama, kroz proces strateškog odlučivanja stvori neophodne preduslove za ostvarenje interesa svih pojedinaca implementacijom zajedničke vizije,  demokratizacijom komunikacije i delegiranjem organizacijskog odlučivanja.

Posmatrajući prednosti delegiranja kroz uštede vremenskih resursa, pomoganje pojedincima i timu da razviju nove vještine i  unaprijede postojeća znanja, efikasnije korištenje ekspertskih znanja, poboljšanje vještina vođenja i motiviranje članova tima, to je zadatak strateškog menadžmenta da kroz proaktivno upravljanje, pozitivnim, promjenama obezbjedi demokratizaciju odlučivanja.

Značaj demokratizacije odlučivanja ogleda se u učinkovitom djelovanju organizacije kao cjeline. Tako  učinkovito delegiranje obezbjeđuje strateškim menadžerima dovoljno vremena za poduzimanje strateških aktivnosti, a ostalim članovima organizacije svrsishodost njihovog djelovanja i prepoznavanje pozitivnih učinaka ostvarenih poslovnih rezultata. Nadalje, ukoliko je strateško opredjelje menadžmenta „otvorena“ organizacijska komunikacija, to upravljanje, pozitivnim, promjenama može biti učinkovitije kroz model demokratizacije procesa odlučivanja. Nasuprot tome, organizacije koje nemaju dovoljno razvijene procese demokratizacije odlučivanja u biti su manje sklone promjenama i teže prihvataju strateške promjene, a pojedinci u njima koji nemaju dovljno razvijene kongitivne sposobnosti postaju glavni nosioci „barijera“ u upravljanju promjenama i na taj način negativno utiču na usporavanje promjena i procese demokratizacije odlučivanja.

Tako, strategija autokratskog rukovođenja (strah, prisila, kazna, nagrada) zasnovana na stalnoj komunikaciji sa zaposlenima i brzom izvršavanju radnih zadataka, može biti efikasna za organizacije sa manjim brojem članova tima. Ali i u tim okolnostima, vizija organizacije usmjerena na proatkivan pristup upravljanju, pozitivnim, promjenama uslijed nedostatka kreativnosti, inovativnosti i dvosmjerne komunikacije u organizaciji postaje teško ostvarljiva.

Nasuprot tome strategija demokratizacije rukovođenja koja se ogleda u činjenici da strateški menadžement u proces donošenja odluka uključuje i ostale pojedince u organizaciji na način da oni, svako u svojoj oblasti, aktivno sudjeluju u predlaganju novih rješenja i na taj način „iznutra“ djelujući proaktivno upravljaju promjenama. Na ovaj način, zahvaljujući kreativnosti, inovativnosti i dvosmjernoj komunikaciji u organizaciji brže se postižu pozitivne promjene, a potreba za stalnim unutrašnjim unapređenjem poslovnih procesa obezbjeđuje aktivniji uticaj ovih organizacija na promjene u vanjskom okruženju.  U najvećem broju slučajeva, ovaj strateški pristup poslovanju primjenjuju tržišni lideri, koji upravo na kontinuiranom unapređenju i razvoju poslovanja kao temeljenom principu vlastitog  tržišnog djelovanja zasnivaju svoju poslovnu viziju.

Zašto je važna demokratizacija procesa strateškog odlučivanja za ostvarenje poslovne vizije?  Ukoliko organizacije, naročito veliki poslovni sistemi, ovom procesu ne pristupe pravovremeno tada postoji velika vjerovatnoća da će organizacija privremeno ili trajno „zaboraviti“ vlastitu poslovnu viziju, a pojedinci u organizaciji uslijed nerazumijevanja poslovne strategije neće biti  trajno „zadovoljni“ kako svojom funkcijom u organizaciji, tako ni ostvarenim rezultatima poduzetih aktivnosti, ličnih ciljeva i interesa. U takvim okolnostima, pozitivne promjene sporije će se dešavati i nastajati kao posljedica vanjskih uticaja, a ne kao unutrašnja potreba organizacije da napreduje u pozitivnom smjeru.

Individualni pristup definisanju i osvarenju organizacijskih ciljeva

U suštini ljudskog bića je kontinuirani napredak odnosno ljudi oduvijek teže postići „bolje i više“, kako u privatnom tako i poslovnom životu. Ukoliko se ne ostvare ciljevi pojedinca u organizaciji, na izvjestan način neće biti u cijelosti ostvareni niti organizacijski ciljevi. Naime, potpuno ostvarenje organizacijskih ciljeva moguće je tek ukoliko su svi koji su povezani sa organizacijom (vanjski i unutrašnji subjekti) ostvarili svoje, unaprijed, definisane ciljeve.

Kako je onda moguće postići harmonizaciju nekada suprostavljenih interesa? Pregovarati sa stanovišta maksimalistički postavljenih ciljeva/interesa, naročito u vijeme turbulentnih dešavanja, neće dati pozitivna rješenja. Sa druge strane, dugoročno nije profitabilno pristupiti pregovaranju sa pozicije minimalistički postavljenih ciljeva/interesa. Stoga, se kao „opravdan“ pristup čini  pobjednička (win-win) strategija pregovaranja zasnovana na propitivanju načina postizanja uspješnog zadovoljavanja međusobno usklađenih i povezanih ciljeva/interesa. Pri tome je moguće koristiti dvije metode: afirmativno propitivanje ili rješavanje problema.

Ukoliko pojedinci ne teže zajedničkom cilju, te ukoliko strateški menadžment ne prepoznaje doprinose pojedinaca uspješnoj realizaciji zacrtanih organizacijskih ciljeva, teže će biti moguće postići pozitivne promjene u organizaciji. Stoga prije nego što se opredijele za kreiranje poslovne vizije i/ili strateške promjene neophodno je da donosnioci strateških odluka izvrše afirmativno propitivanje svih učesnika na koje se odnose definisani ciljevi koje je potrebno ostvariti, te na tako definisanim potrebama  graditi pozitivne promjene u organizaciji kao  cjelini.
Nasuprot ovome, pristup rješavanja problema, kao način zadovoljavanja postojećih ciljeva/interesa, u odnosu na pristup pokretanja pozitivnih promjena pomoću AP metode  daje određene rezultate, ali suštinski utiče na pojedinace tako da se poduzete aktivnosti ka postizanju pozitivnih promjenama prvenstveno doživljavaju kao prijetnja i opasnost, a veoma rijetko kao pozitivna promjena.
U određenim okolnostima, strateški menadžment će biti opredjeljen za primjenu jedne od mogućih metoda koja najbolje doprinosti definisanju organizacijskih ciljeva. Ukoliko je strateško opredjeljenje organizacije demokratizacija odlučivanja, to će strateški menadžeri „palicu“ odlučivanja prepuštati na suradničke nivoe odgovornosti i to tako što se međusobne odnose zasnivati na povjerenju kao temeljnom sredstvu za ostvarivanje zajedničkih ciljeva organizacije.

Zaključak

Stratezi su po pravilu, nekada, bili ključni donosioci odluka, a poslovnoj strategiji se pristupalo sa stanovišta teorije ratovanja. Međutim, savremena teorija i praksa menadžmenta, marketinga i psihologije počiva na uvažavanju ljudskih potreba, pa samim time i potrebe za samopotvrđivanjem pojedinca, ali i organizacije u cjelini.  Stoga se u „mirnodopskim“ uvjetima generalske uloge strateških menadžera sve više zamjenjuju sa njihovom ulogom Izbornika/Selektora pobjedničkog tima koji primarno nastoje da prepoznaju pune potencijale pojedinaca i interesnih skupina, u/izvan organizacije, te obezbjede pozitivan ambijent za nadahnuće i inspiraciju uspješnog ostvarenja pozitivnih promjena koje su u skladu sa definiranim ciljevima i raspoloživim resursima organizacije.

Ne propustite poduzetničke vijesti i savjete

Ukoliko biste željeli mjesečno na svoj mail primati koristan sadržaj napisan iz svakodnevnih situacija vašeg poslovanja i iskustva, zabilježite to u obrascu.

X