Menadžment: od upravljanja poslovanjem do uspješnog poslovanja

14 jul 2016

Uspjeh se ne mjeri time koliko rijetko padate, već koliko puta ustajete.

Savremeni uslovi privređivanja podrazumijevaju kontinuirane promjene, te  tako menadžment u ovim uslovima zahtijeva kontinuirano prilagođavanje, u teroiji i praksi, novonastaloj situaciji. U kojoj mjeri je menaždment samo funkcija upravljanja, a u kojoj mjeri je menadžment formula uspješnog poslovanja, cilj je razrade ovog teksta i pokušaj  da se pronađu odgovori na neka  od aktuelnih pitanja razmatranih u trenutnim tržišnim okolnostima. Globalizacija je doprinijela da su „instant rješenja“ za sve moguće probleme lako dostupna , dodirom i klikom miša, na svakom mjestu i u svakoj oblasti.  Međutim, uz dužno uvažavanje svih prednosti suvremenih tehnologija koje obezbjeđuju dostupnost i brzinu, da li je „instant rješenje“ uvijek primjenljivo za sve okolnosti? Sagledati organizaciju u cijelosti, naročito ljude u njoj, te postaljene ciljeve i željeni način ostvarena istih, unaprijed znači spoznaju da je svaki, poslovni, subjekt jedinstven. U tom smislu posmatrano, primjena “instant rješenja„ nije ujedno i dovoljno kvalitetno rješenje za postizanje cilja: razvoj jedinstvenog tržišnog nastupa poslovnog subjekta. Biti drugačiji i baš po tome prepoznatljiv na tržištu je ono što izdvaja dugoročno uspješna od  „instant rješenja“ , a to bi trebala biti osnovna odrednica suvremenog  menadžmenta.

Definicija menadžmenta

Menadžment[1]je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci, radeći zajedno u skupinama ostvaruju odabrane ciljeve. Također, menadžment se definiše i kao posebna naučna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraživanjem problema upravljanja određenim poslovima, poduhvatima i društvenim sistemima. Ova disciplina proučava menadžment kao složen proces sa nizom podprocesa, i kao grupu ljudi koja upravlja procesima i sistemima. Mnogobrojne su definicije menadžmenta, a iz prethodno navedenih, mogu se zaključiti slijedeće bitne značajke menadžmenta, a to su: procesni pristup  upravljanju, ali ujedno i vještina postizanja ciljeva.

U praktičnoj primjeni, uobičajeno je da se menadžment obično poistovjećuje sa poslovnom funkcijom: direktor, rukovodilac, voditelj,šef…..ali da li je to zaista adekvatno prakticiranje nečega što je u osnovi PROCES? Stupanjem na poslovnu scenu „instant rješenja“ i glorifikacijom menadžment funkcije kao zanimanja, promjene u poslovnim procesima postaju sve izražajnije. Naime, ukoliko neadekvatno oblikujemo upravljačke procese, u užem i širem okruženju, za duži ili kraći vremenski period, onda je iz takvih uzroka (inputa) jedino je logično za očekivati i istovjetne posljedice (outpute). Stoga bez utvrđivanja odgovornosti, za rezultate procesa oblikovanja i održavanja okruženja, koji mogu biti pozitivnog ili negativnog predznaka, sama definicija menadžmenta nema svoju svrhu. Međutim, u brojnim teorijskim definicijama menadžmenta nećemo pronaći riječ odgovornost za rezultate izvršenog oblikovanja okruženja, ali ćemo zato u praktičnoj primjeni ovih definicija naići na brojne primjere odgovonog i manje odgovornog privređivanja. Upravo zato što su ljudi, po svojoj izvornoj prirodi stvoreni sa vrlinama i manama, suvremena teorija menadžmenta zalaže se za kontinuirano unapređenje ljudskih (nematerijalnih) resursa i to kroz: individualne (unapređenje  znanja i vještina) i kolektivne aktivnosti (unapređenje standardizacije i zakonodavstva).

Organizacije[2] životni ciklusi

Imajući u vidu da se grupe ljudi, oduvijek, svjesno udružuju u organizacije sa ciljem da ispune određene zadatke uz najmanje moguće napore, odnosno sa najmanjim troškom na bilo kojem području života i rada, to je kroz određeni vremenski period organizacije neophodno posmatrati kako prolaze kroz pozitivne (nastajanje, razvoj, sazrijevanje), ali i negativne životne cikluse ( padovi i krize).

Pozitivni ciklusi kroz koje prolaze organizacije po pravilu se karakteriziraju kao uspješni, dok se negativni ciklusi i način savladavanja prepreka pri tome obično tretiraju kao neuspješni. Ukoliko posmatramo sa ovog stajališta kriterije uspjeha, izazov menadžmenta trebali bi biti pozitivni ciklusi kroz koje organizacije prolaze. Nasuprot tome, rješavati probleme organizacija koje prolaze kroz negativne cikluse nije poslovna situacija koja se ocjenjuje kao izazovna. Međutim, upravo bi menadžment kao proces oblikovanja okruženja i multidisciplinarna naučna disciplina koja se bavi istraživanjem problema upravljanja trebao biti izazovan u uslovima negativnih životnih ciklusa organizacija. Upravo u negativnim ciklusima, tokom  životnog vijeka organizacije, neophodna su adekvatna znanja i vještine koja će popraviti ili bitno preoblikovati trenutno okruženje, sa ciljem ne samo pukog preživljavanja, nego i pokretanja novnih uzlazno-razvojnih ciklusa.

Pravovremeno prepoznati i razdvojiti pozitivne od negativnih procesa u organizaciji, „zdravo“ od „bolesnog“ organizacijskog tikiva, postaje stoga primarni zadatak menadžmenta.  Ono što je bitno u ovim trenucima je shvatiti da su padovi „moguća“ stanja, ali puno važnije je razumjeti kako može biti drugačije i bolje u organizaciji, te šta je potrebno poduzeti i prevenirati da do istovjetnih situacija ne  dođe u narednom periodu odnosno pravovremeno prepoznati uzroke nastalih negativnih ciklusa.

Prepoznati uzroke negativnih ciklusa jeste potreban, ali ne i dovoljan uslov.  Ukoliko se menadžment ne bavi uzrocima, zasigurno je da će se baviti posljedicama negativnih ciklusa u životnom vijeku organizacije. Dakle, organizirati se efikasno sa ciljem kreiranja dodatne vrijednosti, u novooblikovanom okruženju, koje će potaknuti ostale pozitivne cikluse postaje osnova povezivanja i udruživanja grupa ljudi.  Kako  onda stvoriti pozitivne trendove u negativnim ciklusima? Rješenje može izgledati vrlo jednostavno: istrajnim radom na novitetima i poboljšanjima postojećih organizacijskih procesa jedino je poželjno rješenje problema. Stvarati nove probleme „radeći više“ na istovjetan način, bez da se prethodno napravi popis aktuenih/akutnih problema i pristupi njihovom rješavanju, neće biti od koristi za poticanje pozitivnih ciklusa. Iznositi sve moguće probleme koji postoje, a u negativnim ciklusima organizacije oni vrlo lako „isplivaju na površinu“,  bez njihovog sistematizovanog rješavanja i „hvatanja u koštac“ sa istim, također neće doprinijeti poticanju pozitivnih ciklusa. Prakticirati stanovište da negativni ciklusi i „problemi“ ne postoje, u unutrašnjem okruženju, bez posmatranja njihovog izvjesnog postojanja u širem okruženju i njihovog bitnog uticaja, „sistemom spojenih posuda“, dovodi to toga da će se negativni ciklusi prije ili kasnije manifestirati i učiniti nas podložnim trenutnim, negativnim, trendovima iz vanjskog okruženja.

Nadalje, oblikovati organizaciju bez uvažavanja internih, jedinstvenih, karakteristika okruženja nije moguće, kao što nije moguće zaustaviti promjene nastale uslijed karakteristika vanjskog okruženja koje neminovno dovode i do modificiranja unutrašnjosti prethodno „idealno“ oblikovanih organizacija. Osnovno pitanje koje se postavlja u ovim okolnostima je: kako pristupiti oblikovanju i strukturiranju organizacije kada ona, u značajnoj mjeri, zavisi od trendova i karakteristika vanjskog okruženja odnosno kada je organizacijsko rješenje u određenom okruženju dovoljno dobro danas, ali ne i sutra. Prebrzo mijenjati oblikovanu organizaciju i improvizovati „instant rješenja“ nije poželjno, baš kao što nije poželjno zadržati postojeću nefunkcionalnu organizaciju koja ne daje očekivane rezultate. Jedno je sigurno, pravac u kojem oblikovanje organizacije treba izvršiti, u okolnostima negativnih ciklusa, primarno treba da  bude usmjeren u pozitivnom smjeru: prema i za ljude zbog kojih je organizacija kao takva osnovana i postoji na način da ostvari unaprijed definisane ciljeve. U praktičnoj primjeni to znači da životne cikluse i uspješno oblikovanje organizacije treba prije svega shvatiti kao proces neprekidnog prilagođavanja promjenama: postojećim i predvidljivim  budućnosti.

Predviđanje promjena

Kako upravljati promjenama ukoliko one nisu poznate/predvidljive? Prihvatiti činjenicu da su promjene neminovne u suvremenom okruženju, prvi je korak na putu upravljanja promjenama. Konačan cilj promjena nije biti u nepovoljnijoj ili znantno lošijoj situaciji, mada oni koji nisu zagovornici promjena ne ocjenjuju sa pozitivnom ocjenom iste, te umjesto da pristupe predviđanju njihovog dešavanja opredjeljuju se za otpor promjenama. Imajući u vidu ciklična dešavanja, koja su svuda oko nas prisutna, u kojoj mjeri će predviđanje promjena biti uspješno zavisi od međusobnog odnosa snaga „za i protiv“ promjena.

Stoga, predviđanje promjena i analitički pristup upravljanja poslovnim rizicima postaje osnova poslovnog planiranja i na planski zacrtanim ciljevima poslovnog upravljanja. Naime, u većini situacija upravo stihijski pristup upravljačkom procesu i na taj način oblikovano okruženje, postaju najveći uzročnik otpora promjenama. Nedovoljno jasno postavljeni ciljevi, koji nisu u funkciji svih u organizaciji, postaje slijedeća barijera u upravljanju , te samim time i predviđanju promjena. Imati cijelu sliku (viziju), dalje i prije drugih, nije dovoljno u uslovima suvremenog menadžmenta, ukoliko se istovremeno ne vidi „promjena“ kao neprestan i izvjestan proces .

Nadalje, planiranje koje nije zasnovano na analizi, pozitivnih i negativnih, okolnosti koje mogu bitno uticati na njegovu realizaciju i koje će biti samo sebi svrha, kao jedan od parcijalnih zadataka menadžera, nije svrsishodno kao što to nije ni stihijsko djelovanje organizacije. Naime, planiranjem je potrebno da se obezbijede neophodni preudslovi za razvoj, a naročito tokom negativnih životnih ciklusa u organizacijama, kada je poboljšanje trenutnog stanja prijeko potrebno. Stabilizacija će, kroz distribuciju pozitivnih rezultata razvojnih aktivnosti, dovesti do novog oblikovanja okruženja i usloviti nove cikluse predviđanja promjena. To znači da promjene ne moraju uvijek biti značajni pomaci i preokreti, ali da veliki broj manjih poboljšanja koje će, u svojim svakodnevnim aktivnostima, poduzeti veliki broj učesnika, može doprinijeti značajnijoj pozitivnoj promjeni. Stoga nosioci promjena, po pravilu lideri u određenoj oblasti, svojim proativnim pristupom u komuniciranju, sa unutrašnjim i vanjskim okruženjem, trebaju da budu nosioci i pokretači procesa predviđanja promjena i oblikovanja novog okruženja koje će biti usmjereno na pravovremeno savladavanje potencijalnih problema i upravljanje novim ishodom tj rezultatom: koji može biti uspjeh/neuspjeh ( pozitivna/negativan).

Razvoj sposobnosti i ličnog stila menadžmenta

Suvremeni teoretičari menadžementa i zagovornici proaktivnog pristupa u upravljanju organizacijama polaze od činjenice da je unapređenje poslovanja jedino moguće ukoliko sami nastojimo da budemo drugačiji i bolji u svojim svakodnevnim aktivnostima. To znači da u upravljanju ne samo poslovanjem, nego i svojom karijerom, treba krenuti od sposobnosti koje trenutno posjedujemo i  na kojima treba kontinuirano raditi sa ciljem izgradnje vlastitog stila menadžmenta.

Imajući u vidu da različite okolnosti iziskuju različite stilove upravljanja, to je primarna zadaća menadžmenta prepoznati i vjerovati u ljudske potencijale. Pri tome treba imati u vidu da uspjeh, kao i sve ostalo u životnim ciklusima organizacija, nije unaprijed zagarantirana kategorija. Prihvatiti činjenicu da ništa nije sigurno, kao i da će već sutra biti drugačije, znači aktivno raditi na vlastitom razvoju. Razvoj sposobnosti sa ciljem stvaranja prepoznatljivog ličnog stila menadžmenta počiva na  4 osnovne funkcije rukvoođenja:  P(postizanje), A(administriranje), E (preduzetništvo) i I(integracija),  čiju je kombinaciju neophodno prilagoditi u zavisnosti od postavljenih ciljeva pojedinog životnog ciklusa organizacije usmjerene na promjene.

Koja bi onda trebala biti ključna menadžerska sposobnost u doba negativnih ciklusa? Preduzetnička (E) funkcija, kao najsnažnija, prva bi trebala da doprinese pokretanju novih i po pravilu pozitivnih ciklusa, ali je upravo previše poduzetničkih inicijativa, bez istovremenog administriranja  i kontrole poslovanja najčešći uzročnik situacija u kojima se željelo više i bolje, bez da su  razvojni procesi prethodno bili zasnovani na „realnim“ pretpostavkama. Postizanje (P) je druga poslovna funkcija na čijem bi razvoju trebalo insistirati, tokom negativnih ciklusa privređivanja, ali raditi više bez istovremenog razumijevanja „izmjenjenih“ okolnosti i procesa, također nije dovoljno kvalitetno rješenje za izlazak iz negativnog ciklusa. Administriranje (A) kao primarna funkcija, u doba negativnih ciklusa, s obzirom da nema dovoljno snažne pokretačke mehanizme koji mogu negativne trendove pretvoriti u pozitivne cikluse, nije od presudnog značaja, ali u određenoj mjeri njeno prisustvo može imati poželjne značajke u ovom periodu (npr. saniranje većih gubitaka). Preostaje integracija (I) kao funkcija, ali se istovremeno postavlja i pitanje: šta je potrebno integrirati? Za početak, bilo bi poželjno integrirati unutrašnje snage organizacije. Pri unutrašnjoj integracijii, posebnu pažnju potrebno je posvetiti integraciji/moderniziciji IS-a, koje  za poslovno odlučivanje i predviđanje budućih promjena može biti od presudnog značaja. Nakon spoznaje prednosti i nedostataka unutrašnjih integracija, neophodno je na kvalitetnijim osnovama izvršiti i integracije sa vanjskim okruženjem (klijenti, dobavljači, poslovni partneri, država i sl.).

U praktičnoj primjeni ključnih sposobnosti i funkcija rukovođenja, određeni broj poslovnih sistema integraciju je zamijenio sa administracijom (bolja kontrola poslovanja), bez istovremenog poboljšanja  automatizacije poslovnih procesa i IS-a. U takvim okolnostima, postavljena rješenja mogu doprinijeti poboljšanju negativnih ciklusa ( npr. kvalitetnija naplata potraživanja), ali ista nisu dovoljno snažna za značajnije pomicanje iz zone negativnog u zonu pozitivnih promjena.

Slijedeća aktivnost na kojoj treba razvijati integraciju je demokratizacija menadžementa kao upravljačkog procesa. To znači da u suvremenim okolnostima, donošenje odluka treba biti dovoljno brzo i uspješno, stoga od posebnog značaja dolazi do izražaja potreba za razvojem ovih sposobnosti na nižim nivoima odlučivanja.  Naime, u negativnim ciklusima, posljedice prerane demokratizacije  procesa odlučivanja mogu dovesti do nesagledivih, finansijskih, posljedica. Nasuprot  tome,  neizvršavanjem delegiranja i zaustavljanjem prijenosa ovlasti odlučivanja na niže, operativne, nivoe odlučivanja,  u negativnim ciklusima,  može bitno uticati na to da organizacija sporo i nefleksibilno reaguje na prilike/šanse iz okruženja.

Uvažavajući potrebu definisanja menadžmenta kao upravljačkog procesa, te pri tome poznavanje životnih ciklusa organizacija i predviđanja promjena u okruženju, kao nezaobilazni faktor uspješnosti poslovanja javlja se i potreba za izgradnjom prepoznatljivog stila rukovođenja. Stoga je na kvalitetu zasnovana, dugoročna, uspješnost poslovanja konačan cilj prepoznatljog stila menadžmenta.  „Instant rješenja“ mogu proizvesti instant rezultate, ali ne i dugoročno kvalitetne rezultate koji su od presudnog značaja za uspješno poslovanje tokom cjelokupnog životnog vijeka organizacije.

Zaključak

Šta bi trebalo, u konačnici, biti većeg prioriteta: upravljanje poslovanjem ili uspješno poslovanje? Upravljanje poslovanjem treba da vodi uspješnom poslovanju, ali da li je uvijek takva situacija u savremenom, visoko, promjenljivom okruženju. Naime, bez obzira koliko uspješno upravljali poslovnim procesima, izloženi smo neprestalnom djelovanju iz vanjskog okruženja. Rizike vanjskog okruženja veoma je teško „kontrolisati“, stoga preostaje kao jedino moguće rješenje kreirati dovoljno snažne  unutrašnje „odbrambene mehanizme“ koji organizaciju trebaju sačuvati od negativnih vanjskih uticaja, ali koji istovremeno neće zaustaviti fleksibilnost organizacije u njenoj interakciji sa pozitivnim vanjskim faktorima iz okruženja. Ovladati tehnikama balansiranja između vanjskih uticaja, pozitivnih i/ili negativnih, čija je jedina zajednička karakteristika stalna i kontinuirana promjena postaje stoga  temeljna odrednica suvremenog menadžmenta.

Formula uspješnih menadžera je jednostavna: kvalitet poslovanja zasnovan na kontinuiranom  razvoju i upravljanju promjenama, dugoročno, neminovno donosi pozitivne poslovne rezultate. Stoga, poslovanje zasnovano na unutrašnjoj snazi i vjerovanju da zalaganje na unapređenju okruženja, dugoročno, donosi jedinstvenoj tržišnoj prepoznatljivosti i pozitivnim rezultatima angažovanih potencijala postaje pokretač ciklusa uspješnog poslovanja.

[1] Izvor:http://hr.wikipedia.org/wiki/Menadžment
[2] Izvor: http://trzistesrbije.com/menadzment/?p_m=teorija 

 

 

Ne propustite poduzetničke vijesti i savjete

Ukoliko biste željeli mjesečno na svoj mail primati koristan sadržaj napisan iz svakodnevnih situacija vašeg poslovanja i iskustva, zabilježite to u obrascu.

X